domingo, 9 de setembro de 2012

Políticas e Problemáticas


COMPREENDER O PROCESSO DE MUDANÇA

1.       O OBJECTIVO NÃO É INOVAR DEMASIADO

O líder que se limita a fazer um sem número de inovações, acaba por não fazer nenhuma, ou simplesmente criar um caos. A pressa de inovar tudo em pouco tempo, acaba por ser uma encenação, tudo corre, tudo e todos se cansam (até o próprio líder), faltando profundidade e coerência nas inovações. Este tipo de liderança é do estilo de líder modelo.

2.       NÃO BASTA TER AS MELHORES IDEIAS

Nem sempre das melhores ideias resultam os bons resultados. O líder coercivo tem boas ideias para resolver uma situação a curto prazo, mas essas ideias, a longo prazo, podem não resultar nos objectivos traçados. Ex: uma firma em crise, vendas e lucros a diminuírem, stock desvalorizado, accionistas revoltados. A atitude do líder coercivo nesta situação é cortar as despesas, nomeadamente com pessoal. A curto prazo a firma recupera, mas a médio prazo, com o receio de mais despedimentos, cria-se o mau estar geral e este consequentemente reflecte-se no desempenho dos trabalhadores, logo cria-se nova crise. O líder eficaz é aquele que tem a capacidade de dominar os estilos autoritário, democrático, paternalista e treinador, ou seja, a capacidade de usar um destes estilos em cada situação que o exija, com esta capacidade obtêm melhor ambiente e performance.

3.       APRECIAR A DEPRESSÃO PRÉ – IMPLANTAÇÃO

O abrandamento do desempenho e na confiança à medida que nos deparamos com a inovação, que exige novas competências e atitudes. O sentirmo-nos ansiosos, com medo, confusos, oprimidos e até perturbados, é um tipo de experiência/processo normal que compõe a mudança. O líder que sabe [lidar] com esta situação e que a compreende como um processo, tem mais possibilidades de alcançar os objectivos dessa mudança, sem gerar ou alimentar as ansiedades características de um processo de mudança.

4.       REDEFINIR RESISTÊNCIA

Mais uma vez se refere que um líder deve dominar vários estilos, isto porque, na mudança há sempre resistentes e esses, por vezes, têm uma visão que deve ser tomada em consideração, se o líder não tiver a capacidade para saber ouvir, cria mau ambiente, não chega a saber qual seria a solução proposta pelo resistente, e é uma questão de tempo para se começar a sentir os efeitos nefastos do descontentamento. Há que referir que aprendemos mais com aqueles que não têm a mesma opinião, e que o assumem, do que com aqueles que concordam com tudo.

5.       A ORDEM É RECULTURAR

“Liderar uma cultura de mudança significa criar uma cultura (não apenas uma estrutura) de mudança”. Mudar o modo de fazer as coisas é reculturar.

6.       LISTA DE VERIFICAÇÃO NUNCA, COMPLEXIDADE SEMPRE

Para fazer uma mudança não há nenhum manual com os passos a seguir. A mudança é como uma interligação de factos, objectivos, reacções e contra reacções, é muito complexa, mas convenhamos, uma mudança sem complexidade não é mudança, é só uma intenção.
 
AS COMPLEXIDADES DA LIDERANÇA

Assim como a mudança é complexa, a liderança na mudança não deixa de o ser. Um estilo de liderança eficaz numa situação, pode não o ser numa mesma situação mas num contexto diferente. No caso do ensino acontece o mesmo. Uma mudança no sistema de ensino num país, que tenha sido um êxito, não significa que outro país deva adoptar as mesmas estratégias de mudança, sendo o contexto diferente o resultado da mudança também o poderá ser.

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