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O Comité para a Governança Pública da OCDE está a desenvolver o primeiro guião internacional para a gestão de pessoas no sector público. A Recomendação sobre Liderança e Capacitação do Serviço Público servirá de orientação aos países-membros para que as reformas dos serviços públicos sejam equilibradas, permitindo obter uma boa relação custo-benefício e um retorno dos investimentos feitos nos funcionários públicos.
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Há alguma fórmula mágica que permita atrair trabalhadores altamente qualificados para a Administração Pública sem lhes garantir melhores salários?
Não há fórmulas mágicas na governança do sector público. Mas há evidências, em vários países, que sugerem que as pessoas que procuram emprego não valorizam apenas o salário. O compromisso com os valores do serviço público, o equilíbrio entre o trabalho, a vida pessoal e as oportunidades de formação, assim como as oportunidades de desenvolvimento da carreira podem justificar salários um pouco mais baixos, desde que a remuneração seja suficiente para assegurar uma vida confortável.
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A questão é saber se a Administração Pública está preparada para competir por esses motivos. Os dados que temos mostram que, geralmente, os cortes nos salários também foram aplicados nos programas de formação. Por outro lado, em muitos casos, a imagem da Administração Pública é muito marcada por regras burocráticas, o que acaba por fazer com que outras organizações ganhem a batalha pelos trabalhadores que querem causar impacto social.
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Na sua apresentação colocou muito a tónica no papel das lideranças na motivação dos trabalhadores.
A liderança é extremamente importante, mas o conceito de liderança tem de ser expandido além dos líderes de topo. Os dirigentes intermédios são muito relevantes e não devem ser negligenciados, porque tendem a estar numa posição onde o confronto e o stress das reformas e da inovação é mais sentido nas organizações públicas.
Temos trabalhado com líderes de alto nível em vários países da OCDE para discutir o seu papel na construção da força de trabalho do futuro. Estruturamos essa discussão em torno de três temas: as competências, a motivação e as oportunidades. Em última análise, o papel de cada dirigente é garantir que esses três elementos são maximizados, mas esse papel é frequentemente desvalorizado nas administrações públicas.
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Precisamos de explorar as competências necessárias para responder a uma administração cada vez mais digital e identificámos várias áreas: a capacidade de análise de dados; a capacidade de interagir com os utilizadores, para perceber como é que eles interagem com o serviço; ter curiosidade para conseguir colocar as questões certas às pessoas certas e para procurar informações e ideias em lugares novos e diferentes; e, finalmente, desenvolver a capacidade de comunicar os benefícios e os riscos de se fazerem as coisas de forma diferente.
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